Cultura si stilul managerial

Cultura in care ne formam are multiple influente asupra modului in care vedem lumea si in care ne comportam. De ce ar face stilul managerial exceptie de la aceasta regula? Se poate spune ca exista retete de management universal valabile sau ca, mai degraba, fiecare grup cultural are propriile metode de a se manifesta cand vine vorba de felul in care sunt condusi oamenii? Si, mai ales in contextul globalizarii si al succesului multinationalelor, unde se aduna oameni din cele mai diverse medii, ce rol mai poate juca modelul de management specific unui anumit popor?

Cercetari mai recente, dar si mai indepartate in timp ne demonstreaza ca pentru o optima adaptare la locul de munca ar trebui sa intelegem cum procedeaza managementul si in lumina culturii din care face parte cel care ia decizii si le implementeaza. Un caz graitor si destul de cunoscut este diferenta de optica si de metoda intre occident si orient, sau, ca sa fim mai specifici, intre exponentii principali ai acestora, adica SUA si Japonia. Ce se intampla cand manageri din cele doua culturi trebuie sa colaboreze si nu sunt pregatiti pentru “socul cultural”? Managerii japonezi declara ca angajatii americani nu sunt loiali si centrati pe sarcina de echipa si in plus au o tendinta excesiva de a aprecia bonusurile individuale, in defavoarea bonusurilor de echipa. In acelasi timp, americanii desconsidera managementul si comunicarea non-verbala a japonezilor exprimate prin birouri deschise, fata-n fata si prin orgoliul de a nega pozitiile de top ale americanilor (Fuccini&Fuccini, 1990).

Alte diferente notabile tin de faptul ca americanii prefera abordarea de tip “in your face”, directa si transanta, de tipul “Let’s talk about it!”, pe cand asiaticii pun accent pe armonia sociala si pe nevoile celeilalte parti. In ceea ce priveste persuasiunea bazata pe status, americanii prefera abordarea rationala, adica explicarea situatiei si solicitarea unei pozitii fairplay, bine definita, in acord cu pozitia companiei, in timp ce asiaticii merg pe abordarea emotionala care presupune ca rezolvarea unei probleme are implicatii morale profunde si este un aspect de responsabilitate sociala. In fine, folosirea propunerilor pentru a acumula informatii este o metoda specifica asiaticilor, care isi cunosc partenerii in functie de modul in care acestia reactioneaza la propuneri. Abilitatile lor inferentiale si abordarea panoramica a situatiei ii diferentiaza de americani, acestia din urma optand pentru intrebari directe despre preferintele unei negocieri.

Uneori, stilurile manageriale pot sa difere si in cadrul unei singure culturi, daca aceasta a suferit influente diferite de-a lungul mai multor ani, sau daca a fost divizata din diverse cauze. Este si cazul Germaniei, unde se observa discrepante intre managerii din est si cei din vest. Rezultatele cercetarilor indica un stil de conducere autocratic sau cel putin patriarhal in fosta Germanie de Est, care a fost interpretat ca rezultat al patrimoniului comunist. Tot in est, in ceea ce priveste comportamentul de conducere al liderului, se observa o tendinta spre stilurile directive, mai pronuntate decat in vest.. Totusi, exista si unele asemanari, in ceea ce priveste, de exemplu, individualismul (Brodbeck et al. 2002), desi de baza raman valorile traditionale, care tin de performanta, indeplinirea sarcinilor si loialitatea fata de firma.

Un exemplu de management foarte eficient si diferit atat de cel occidental tipic (specific americanilor), cat si de cel asiatic este cel al scandinavilor. Companii precum Volvo, Saab si Hasselblad sunt modele de succes inclusiv pentru competitorii lor din tarile mai sus mentionate. Valori care definesc managementul in Norvegia, Suedia, Danemarca si Finlanda sunt, de exemplu, managementul participativ si democratia industriala. Desi in mod traditional individualisti convinsi, nordicii pun mare accent pe familii si comunitati unite. Aceste valori au facilitat democratia industriala la locul de munca. Se asteapta de la fiecare sa participe la procesul decizional zilnic care ii priveste, si nu doar sa isi aleaga un lider care sa ia deciziile pentru toti. De asemenea, ei sunt mult mai focalizati pe satisfactia clientului, pentru ca stiu cine este acesta (poate fi un prieten, un vecin sau o ruda) si sunt direct interesati nu numai de banii lui, ci si de bunastarea lui. De aceea, managerii considera ca datoria lor este mai degraba sa ii multumeasca pe clienti decât sa urce in ierarhia profesionala sau sa isi afirme statutul. Si tot din acest motiv ei nu considera ca e necesar sa-si supervizeze constant lucratorii, pentru ca stiu ca acestia vor sa ofere servicii si produse de calitate, pentru ca printre clienti se afla cu siguranta si apropiati. Astfel, metodele manageriale se bazeaza pe respectul pentru demnitatea individuala si recompenseaza contributiile individuale la bunastarea grupului.

De asemenea, nordicii au dezvoltat valori manageriale specifice datorita fortei de munca si a resurselor naturale limitate. La fel ca si japonezii, ei pun mare pret pe munca angajatilor si folosesc resursele cu maximum de responsabilitate, pentru a produce bunuri de calitate cu ceea ce au, si la preturi competitive. In mod similar, japonezii pretuiesc eficienta si raportul calitate-pret, si isi considera angajatii membri pe viata ai organizatiei, nu lucratori temporari. Spre deosebire de americani, care considera ca lucratorii sunt lenesi, incompetenti, si nedemni de incredere, si trebuie prin urmare supervizati in continuu, cei din Tarile Nordice pleaca de la ideea ca acestia sunt si capabili si motivati sa munceasca.

Un exemplu de succes este cel al lui Jan Carlzon, care a preluat o companie aeriana suedeza in 1981, când avea pierderi de 17 milioane de dolari, si a reusit ca intr-un an sa o aduca in faza de a avea un profit de 54 de milioane de dolari. Cum a facut asta? Simplu: si-a dat seama ca succesul companiei se bazeaza pe satisfactia clientilor, si ca aceasta nu depinde atât de middle management, cum se crezuse anterior, ci de cei care interactioneaza direct cu publicul. Astfel, responsabilitatea de a oferi servicii impecabile le-a revenit in special celor care lucrau in relatiile cu publicul, direct in aeroport, iar managerii lor au renuntat sa le mai dicteze ce sa faca, rolul lor fiind acum unul de asistenta a celor din frontline. Aceasta filozofie se pare ca a avut succes, intrucât a fost adoptata de multe alte companii aeriene, printre care si British Airways.

Prin urmare, managementul contemporan pune o noua problema, si anume aceea a adecvarii la diferentele culturale ale partenerilor de afaceri. Ruben & Kealey (1976, 1979, 1989) identifica 7 predictori ai comunicarii interculturale in companii care pot facilita relatiile dintre persoane din culturi diferite:
- Adaptarea - abilitatea de a te adecva situatiilor noi si ambigue;
- Respectul - consideratia pozitiva fata de o alta persoana;
- Empatia - ascultare activa, feedback verbal si non-verbal;
- Managementul relatiilor inter-umane;
- Modul de a te raporta la ceilalti – fara a emite judecati de valoare;
- Orientarea catre cunoastere – flexibilitatea cu care persoanele raspund nevoilor altor persoane, pentru a fi in congruenta cu scopurile lor;
- Role behaviour – abilitatea de a te centra atat pe relatia de munca, cat si pe sarcina.

Asadar, managerii care intentioneaza sa lucreze cu parteneri straini ar face bine sa aiba mereu in vedere diferentele culturale, sa incerce sa le inteleaga si sa le accepte, deoarece aceasta atitudine poate aduce mari beneficii comunicarii si dezvoltarii afacerilor respective.